Ho incluso nel mio sito Web un richiamo alla storia della Omnitel, in quanto se la conferenza TIM ha entusiasmato anche coloro (che come me) non vedono tanto di buon occhio l'ex monopolista delle tlc cellulari, la storia dell'avventura in Omnitel è davvero qualcosa di meraviglioso! Buona lettura !!
Francesco Ponticelli

Introduzione al "Caso Omnitel" di Carlo Mario Guerci
tratto da:
"MONOPOLIO E CONCORRENZA NELLE TELECOMUNICAZIONI: il caso OMNITEL"
di Carlo Mario Guerci - edizioni Il Sole 24ORE
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Questo libro ha tratto ispirazione da una serie di conversazioni con l'amministratore delegato di Omnitel, durante le quali si era più volte osservato che la telefonia mobile e Omnitel avevano ottenuto in pochissimi anni una crescita a due cifre da nessuno prevista: eppure, non solo nel giudizio popolare, ma anche in quello di manager affermati operanti in altri settori l'attività di gestore di questo servizio era considerata relativamente banale e poco interessante. Sembrava che, una volta ottenuta la concessione, tutto il resto fosse straordinariamente facile.
Sapevamo invece che la realtà era molto diversa e che quel business era molto complesso per almeno tre ordini di motivi: perché era un'attività completa-mente nuova e dunque non ci si poteva confrontare (e confortare) con l'esperienza; perché gestire un business che presenta formidabili tassi di crescita è comunque un'operazione complessa e pericolosa; e infine perché in poche altre attività il confronto con il cliente era più diretto e rapidamente soggetto a cambiamenti. Se non altro questo studio dovrebbe fare giustizia di quella convinzione facilmente ingannevole.
Lo sviluppo della telefonia mobile è un fenomeno mondiale, ma con differenze rilevanti nei tassi di penetrazione da Paese a Paese. Ogni situazione trova le proprie spiegazioni in realtà diverse, socio economiche, geografiche, normative e tecnologiche, ma le strategie dei gestori hanno svolto un ruolo fondamentale. In particolare va segnalato che Omnitel è stato il gestore che ha presentato il più alto tasso di crescita e che le sue strategie commerciali hanno influenzato in modo decisivo la crescita dell'intero mercato. Se si osservano i tassi di crescita si nota che in Italia si è avuta una rapida impennata in corrispondenza dell'adozione da parte di Omnitel della formula Libero, con la quale si eliminava l'abbonamento - tradizionale forma di fidelizzazione forzata dell'utente - e si optava per l'accettazione di un confronto aperto sul mercato.
Questo libro mette in evidenza vari aspetti innovativi di strategia e di gestione da parte di Omnitel, ma in questa introduzione mi soffermo sui principali:

- il marketing;
- la cultura organizzativa;
- l'attenzione alla tecnologia;
- l'orientamento al cliente.

É l'insieme sistematico di questi fattori che ha permesso a Omnitel di superare sempre le stime degli analisti e di sopravanzare le stesse previsioni dell'azienda relativamente a numero di clienti, tassi di abbandono, redditività.
Il marketing si è sostanziato in segmentazioni del mercato sempre più spinte e quindi in una variegata serie di opzioni fortemente personalizzate. Ma si deve ancora sottolineare la liberazione del cliente da fardelli quali il contributo di attivazione, il canone mensile, i contratti pluriennali, l'anticipo conversazioni. Il cliente, in assenza di costi fissi e di costi anticipati, ha percepito Omnitel come un'azienda friendly, un'impresa che perseguiva il proprio fine economico, ma con uno stile diverso da quello al quale si era abituati nelle telecomunicazioni.
Anche i messaggi pubblicitari sono stati innovativi. Inizialmente, spinti pure dalla scarsità di mezzi, si privilegiò la cartellonistica, uno strumento a basso costo, ma a bassa efficacia. La scelta dei colori, la localizzazione dei cartelloni, la grafica, furono elementi che tutti insieme consentirono un'elevatissima visibilità; il verde, un colore solitamente considerato pacioso e tranquillo, divenne accattivante e aggressivo pur trasmettendo fiducia. Successivamente la pubblicità di Omnitel ha trovato anche altri strumenti - primo di tutti la televisione - e ha accompagnato con successo la strategia di orientamento al cliente di Omnitel, sottolineando sempre temi come la qualità, la personalizzazione, i giovani.
Per ottenere un'elevata flessibilità e reattività alla concorrenza e all'evoluzione della domanda /e, ovviamente, per minimizzare i costi - Omnitel si è data una struttura organizzativa piuttosto piatta (i livelli gerarchici sono in tutto quattro), costruita su persone molto giovani ("età media è di 29 anni), di buona cultura e impegnate in intensa formazione. Le donne sono decisamente prevalenti, rappresentando il 56 % della forza totale, e alcune con cariche dirigenziali tra le più elevate.
É noto che una buona struttura è importante, ma le sue potenzialità si rafforzano quando gli stili e la cultura dell'organizzazione la confortano. In Omnitel è stata introdotta una cultura della comunicazione libera: tutti condividono le stesse informazioni aziendali e a questo fine sono fondamentali gli strumenti di e-mail e i pc, posseduti da ogni dipendente. Per esempio, 5.300 sono i dipendenti (novembre 11.998) e 5.300 sono i pc e le postazioni con e-mail.
Anche la consueta formula del comando e controllo è stata sostituita fin dall'inizio con quella del coaching, che è cultura della collaborazione e della partecipazione, con ampie deleghe e sotto la guida morbida di capi che fanno soprattutto conto sulle capacità e le potenzialità delle risorse umane. Scegliendo ulteriormente tra i quattro fattori che sto proponendo, la focalizzazione sulla cultura e sulla qualità delle risorse umane è il vero elemento centrale della strategia di successo in Omnitel: in buona sostanza anche gli altri fattori discendono da questa politica.
Naturalmente - fatte certe scelte di base - pure la tecnologia è un aspetto particolare della politica delle risorse umane. La prima decisione fondamentale in materia fu quella di affidare la rete a un fornitore unico, scelta che ha facilitato soprattutto i problemi della qualità. In modo più complesso per Omnitel, in primo piano, è stato lo sforzo di essere integratori di sistemi, di integrare in particolare informatica e telecomunicazioni. Uno tra i vari esempi possibili è quello del riconoscimento di voce, aspetto chiave dell'evoluzione dell'attuale generazione dei telefoni cellulari.
In linea più generale in Omnitel è presente un'attenzione focalizzata all'interazione tra tecnologie di rete e politiche della qualità, in quanto praticamente tutte le attività di servizio al cliente richiedono il supporto di tecnologie di reti intelligenti.
Infine, il quarto punto, che è insieme obiettivo primario e criterio ispiratore di Omnitel, è quello dell'orientamento al "cliente", con tutte le sue varietà (e asperità) al centro della missione di Omnitel è ciò che più ha cambiato l'immagine del secondo gestore rispetto a quella del gestore ex monopolista, il quale nel settore mobile ha risentito a sua volta dell'immagine del gestore fisso, dove il cliente era considerato un "utente", che non poteva e non doveva scegliere.
Fin dai primi passi il cliente Omnitel si è sentito al centro dell'attenzione dell'azienda.
Tutti i fattori che ho già ricordato hanno concorso a questo risultato, ma spicca la cura e l'approccio con il quale sono state costruite le logiche e i meccanismi di funzionamento dei call center. I call center, animati da persone tra le più giovani in organico, sono la punta più avanzata dell'orientamento al cliente, per l'insieme delle funzioni che svolgono, ben oltre la più semplice attività informativa. I call center di Omnitel hanno liberato il cliente dalla necessità di muoversi fisicamente verso centri di vendita e di servizio, perché sono stati messi in grado di svolgere una grande quantità di attività, dall'attivazione di un contratto, alla sua chiusura, alla sua modifica, alla verifica in tempo reale delle spese sostenute, alla rettifica di eventuali errori. Ed è così che la Customer Care di Omnitel ha già vinto tre premi importanti, nel 1997 e nel 1998, assegnati due da Teleperformance, per Italia ed Europa, e uno da Arthur Andersen. E questa attenzione estrema al cliente si sintetizza ancora meglio attraverso un indicatore, il Customer Satisfaction Index, che mostra sistematicamente valori più alti di quelli ottenuti dal concorrente più diretto.
In questo modo Omnitel ha continuato ad accrescere la sua quota di mercato dei nuovi clienti che, attorno al 30% agli inizi del 1997, è giunta a più del 40% nel 1998.
Eppure gli obiettivi sono ancora più ambiziosi perché, se Omnitel alla fine del 1998 ha una quota del mercato italiano totale voce pari al 5% e del 17-18% del mercato mobile, non è un mistero che gli obiettivi sono di raggiungere nel 2005 quote di mercato rispettivamente del 16% e del 38%, che corrispondono a ricavi di circa 10mila miliardi. Valori che assumono anche più rilievo se si considera che la concorrenza crescerà ulteriormente sia sulla telefonia mobile che su quella fissa.
Dunque, il successo di Omnitel poggia su punti di forza aziendali ben definiti. Eppure il fenomeno non cessa di stupire se si riflette sul fatto che Omnitel è divenuto il terzo gestore europeo di telefonia mobile e che il suo tasso di crescita è stato il più alto.
Come numero di sottoscrittori GSM nel dicembre 1995 Omnitel era il ventitreesimo europeo e France Telecom era il primo; nell'agosto 1998 (ultima data con valori comparabili) Omnitel aveva raggiunto il terzo posto, dietro a TIM e a Mannesman. France Telecom è diventata quinta e Vodafone ottava. Nel mese di novembre 1998 i sottoscrittori hanno ormai superato i cinque milioni.
E si consideri ancora la crescita del valore di Omnitel. Le valutazioni, dalla sua nascita, hanno continuato a crescere e l'ultima disponibile, mentre scrivo questa nota, stima il valore di Omnitel addirittura in 48mila miliardi. Una cifra che sopravanza largamente quella di grandi aziende italiane ben consolidate e decisamente più grandi di Omnitel, come fatturato e come numero di dipen-denti. A meta novembre 1998 la capitalizzazione di borsa di FIAT era di l8mila miliardi, quella di Montedison di 9.700, quella di Pirelli S.p.A. di 9.600 miliardi e quella di Olivetti - risalita da poco più di 1.000 miliardi alla fine del 1996 - di 11.800 miliardi. Ma, se si vuole, si può anche fare un confronto con ENI il cui valore di borsa era di 81mila miliardi o con Comit che ne valeva circa 2Omila o con Banca Intesa, a livello l7mila. Non conosco in Europa alcuna azienda che abbia mostrato una crescita del valore di questa grandezza.
Ovviamente occorre rilevare che le capitalizzazioni di borsa sono valori oggettivi e che le stime delle banche d'affari sono, per l'appunto, solo stime; ma la convergenza delle valutazioni e la loro crescita continua sono fatti significativi.
I fattori di eccellenza che ho individuato, sono in grado da soli di spiegare un successo do questa portata?
Credo che per ottenere una migliore comprensione si debba inquadrare il "caso Omnitel" in un contesto più generale, quello dello scenario competitivo italiano. E indispensabile riconoscere che il monopolio delle telecomunicazioni in Italia ha lasciato un cattivo ricordo, presso gli individui e presso le imprese. Ogni monopolista difende le sue posizioni di dominio, ma ciò è avvenuto in maniera estrema, a volte con l'aiuto dei governi, ma sempre in eccessiva e ingenua contrapposizione a una tendenza inarrestabile, quali che fossero le alternanze politiche: in particolare, contrasto troppo marcato nei confronti della Commis-sione europea e del commissario Van Miert, pervicace stimolatore e tutore dei processi di liberalizzazione e di politiche troppo aggressive nei confronti dell'entrante, che hanno addirittura portato le parti a procedimenti giudiziari. Atteggiamenti, comunque, in varie occasioni "arroganti", quando l'ex monopolista ha cercato di svolgere - a proposito delle percentuali di copertura - il duplice ruolo di concorrente e di regolatore.
Queste situazioni hanno lasciato una traccia pesantissima presso gli "utenti" e i nuovi clienti potenziali e le diverse logiche di impresa introdotte da Omnitel hanno avuto la funzione di un catalizzatore che ha innescato una reazione decisamente favorevole al nuovo venuto. Il fenomeno Omnitel - con gli stessi fattori di successo descritti e in un quadro competitivo ancora non mutato - si sta ora ripetendo con Infostrada, con la differenza che in questo caso la penetrazione avviene su un mercato relativamente statico rispetto a quello della telefonia mo-bile e quindi viene ancora maggiormente sofferto da Telecom, che fino a que-sto momento (novembre 1998) ha mostrato di non saper agire adeguatamente.
Le previsioni per il futuro non sono facili. Ho già riferito alcune di quelle ufficiali di Omnitel, che mi sembrano possibili. l'azienda sta investendo pesantemente in tecnologia e continua il lavoro sui clienti. Ma lo scenario futuro della telefonia cellulare muterà in misura rilevante nei prossimi anni, per l'impatto che potranno avere le nuove tecnologie. Come è descritto accuratamente nel volume esse incideranno finalmente anche sui produttori di handset, ma saranno cariche di effetti anche sui gestori. I telefoni cellulari dei prossimi anni saranno semplici strumenti come quelli ai quali siamo abituati e saranno capaci di funzioni che non siamo ancora in grado di capire appieno, anche perché dipenderanno da un'intricata interazione tra le tecnologie e la domanda dei consumatori. Alcuni fatti sembrano però certi: Uno è che lo scenario si manterrà fortemente competitivo e, probabilmente, diventerà ancora più vivace, non solo per l'ingresso di nuovi concorrenti. Per esempio, si dovrà considerare il ruolo pregnante dell'attività regolamentativa dell'Autorità e dell'Antitrust.
Un altro aspetto è quello della convergenza: non credo che assisteremo solo alla convergenza fisso-mobile, ma alla convergenza e competizione di varie piattaforme tecnologiche, tra le quali, oltre all'impiego delle tecnologie satellitari, si deve ricordare l'evoluzione dell'offerta televisiva e il suo intreccio con le telecomunicazioni. Con i telefoni fissi e mobili, con la televisione tradizionale e digitale, con l'informatica, si andrà, sempre più, verso una nuova e più comples-sa industria della comunicazione.
Scenari in forte movimento che in qualche anno trasformeranno questo libro in un volume di mera storia di una formidabile parte della telefonia italiana.

Carlo Mario Guerci